Пређи на садржај

Ангажовање запослених

С Википедије, слободне енциклопедије
Многе књиге из области менаџмента, наводе апокрифну причу о ангажованом домару у НАСА-и, који је, када га је Кеннеди питао шта ради, одговорио: "Помажем у слању човека на Месец".

Ангажовање запослених је основни концепт који помаже да се разуме и опише како квалитативни тако и квантитативни однос између организације и њених запослених. Под „ангажованим радником“ се подразумева особа која је у потпуности предана и одушевљена својим послом тако што предузима позитивне акције за унапређење угледа и интереса организације. Ангажовани радник има позитиван став према организацији и њеним вредностима.[1] Насупрот томе, неангажовани радник може бити особа која улаже минимум труда на послу (такозвано „забушавање“), али и радник који активно нарушава рад и углед компаније.

Организација са "високим" ангажовањем запослених може надмашити оне организације са "ниским" ангажовањем запослених.

Ангажовање запослених се најпре појавило као концепт у теорији менаџмента 1990-их година,[2] док у менаџмент пракси постаје широко распрострањено 2000-их, али је и даље оспоравано због недефинисаног односа према ранијим поставкама као што су морал и задовољством послом. Упркос академским критикама, праксе ангажовања запослених су добро успостављене у управљању људским ресурсима и управљању интерним комуникацијама.

Данас, ангажовање запослених је постало синоним за појмове искуство запослених и задовољство запослених. Постаје значајније већини професионалаца нове генерације који имају већу склоност да буду ометени и неангажовани на послу. Недавно истраживање које је спровео СтаффЦоннецт указује на то да данас велики број компанија (74.24%) планира да побољша искуство запослених у 2018. години. [3]

Дефиниције[уреди | уреди извор]

Вилијам Кан је први дао формалну дефиницију личног ангажовања као „укључивање чланова организације у обављању њихових радних улога, када се људи ангажују и изражавају физички, когнитивно и емоционално на својим позицијама.[2]"

Године 1963. Шмед ет ал. предлаже смањење разлике између постојећих концепата „задовољство послом“ и ангажовање запосленог са дефиницијом: "Учешће запосленог, његова посвећеност и задовољство послом. Ангажовање запослених је део задржавања запослених". Ова дефиниција интегрише класичне поставке задовољства посла (Смит ет ал., 1969) и посвећености организације (Меја & Ален, 1991).

Дефинисање ангажовања запослених остаје проблематично. У свом прегледу литература из 2011. године, Волард и Шуц [4] идентификују четири главна подконцепта у оквиру термина:

  1. Приступ "задовољења потреба“ у којем је ангажовање пожељни исказ понашања особе током обављања посла.
  2. Приступ антитеза „изгарања“ на послу, у којем су енергија, укљученост и ефикасност представљени као супротности такозваних „изгарања“ конструкција: исцрпљеност, цинизам и недостатак постигућа.
  3. Приступ задовољства и ангажовања у којем је ангажовање више техничка верзија задовољства послом, о чему сведочи истраживање компаније Галуп применом Q12 анкете о ангажовању запослених, која даје р=0.91 корелацију са једном мером(задовољство послом). [5]
  4. Мултидемнзионални приступ, у којем се изражава јасна разлика између пословне и организационе ангажованости, обично са примарним фокусом на претходна и последична извршења улога, а не на организациону идентификацију.

Дефиниције ангажованости разликују се у тежини коју дају појединцу или организацији у стварању ангажовања. Скорашња пракса поставља покретаче ангажовања, који имају увид у психу појединца (на пример, службе за регрутовање филтрирају „неангажоване“ кандидате [6]) ), фокусирају се на акције и инвестиције које организација чини како би подржала ангажованост.[7]

Ови проблеми са дефинисањем су потенцијално озбиљна претња за стручњаке. Са различитим (и често сопственим) дефиницијама предмета који се мери, статистике из различитих извора нису лако упоредиве. Радно ангажовање остаје отворено за изазове, чије су основне претпоставке, како их описује Том Киној, нормативност и амбициозност, више него аналитичност или оперативност, и тако ризикују да то други учесници у организацији виде као „све и свја“.[8]

Повезаност[уреди | уреди извор]

Пре Кана који је користио тај термин средином 1990-их, у теорији менаџмента истраживан је низ концепата који се односе на ангажовање запослених. Морал запослених, радна етика, продуктивност и мотивација су истражени у правцу који датира из рада Мари Паркер Фолет почетком 1920-их. Студије из Другог светског рата које су засноване на истраживању о лидерству и моралу групе подстакли су додатно уверење да се таква својства могу истраживати и мерити.[9] Касније, Фредерик Херцберг је закључио [10] да позитивну мотивацију покрећу менаџери који својим запосленима пружају развојне могућности, активност коју он назива 'вертикално обогаћивање'.

Сарадници[уреди | уреди извор]

Уз широк распон дефиниција јављају се и различити потенцијални сарадници за жељене нивое ангажовања запослених. Неки од примера су:

Укљученост[уреди | уреди извор]

Ејлин Апелбаум и њене колеге (2000) су проучавали 15 фабрика челика, 17 фабрика текстила и 10 произвођача електронске опреме. Њихова намера била је да упореде традиционалне системе производње са флексибилним, високо продуктивним системима производње који укључују тимове, обуку и охрабрујуће системе плаћања. У све три индустрије, постројења која су користила поступке високог учинка показала су изузетан резултат. Такође, радници у постројењима високог учинка су показали више позитивности, укључујући поверење, организациону посвећеност и значајно уживање у послу.[11] Концепт је постао популаран пошто су различита истраживања указала на повезаност са продуктивношћу.Често је повезан и са појмовима “глас радника” и овлашћење.[12]

Два истраживања радника у индустрији животног осигурања су проучавала утицај радникових перцепција о његовој моћи да доноси одлуке, о томе да поседује довољно знања и информација да би ефективно обављао посао и о наградама за добар резултат. Оба истраживања су обухватила велике узорке радника( 3570 запослених из 49 организација и 4828 запослених из 92 организације). У оба истраживања, високи учинци менаџмента су били позитивно повезани са моралом запосленог, његовим задржавањем у фирми и финансијским резултатом фирме.[11] Вотсон Вајат је открио да су се високо посвећене организације ( са оданим и посвећеним запосленима)показале као боље за 47% од оних са ниском посвећеношћу, у истраживању из 2000. године и за 200% у истраживању из 2002. године.[13]

Посвећеност[уреди | уреди извор]

Запослени са највише посвећености раде 20% боље и 87% су мање шансе да ће напустити организацију, што указује да је ангажовање повезано са резултатима организације.[14] Када су запослени више емпатични, продуктивност сама расте. 85% радника у САД-у сматра да њихови послодавци нису емпатични.[15]

Продуктивност[уреди | уреди извор]

У истраживању фирми које пружају професионалне услуге, Хај Група је открила да су организације са ангажованим запосленима до 43% продуктивније.[16] Задовољство послом је такође повезано са продуктивношћу.[17]

Лични фактори и индивидуалне разлике[уреди | уреди извор]

Оно што се често занемарује су јединствена личност, потребе, мотиви и циљеви запослених, који се повезују са организационим факторима и проблемима како би утицали на нивое ангажованости. Са друге стране, неки запослени ће увек бити више (или мање) укључени и мотивисани од других, као што скорашња идеја покретача указује.[18] Покретач се мери на основу 13 фасета и три аспекта (страст, труд, стварање идеја).[19]

Покретање ангажованости[уреди | уреди извор]

Повећање ангажовања је основни циљ организација које теже да разумеју и измере ангажовање.

Покретачи ангажовања[уреди | уреди извор]

Наведени су неки од закључака до којих се дошло истраживањем покретача ангажовања:

  • Личне карактеристике запосленог - Сматра се да позитивна перцепција код особа доприноси личној снази и способности, што им омогућава да буду ангажовани у организацији. [20]
  • Мишљење запосленог о значају посла - Мишљење запосленог о значају посла који обавља и компанији у којој ради, има већи утицај на поверење и пружање услуга купцима него сви остали фактори заједно. "[21]
  • Јасно постављена очекивања од запосленог - Уколико очекивања нису јасна и уколико нису обезбеђени основни материјали и опрема, то може проузроковати негативна осећања код запослених као што су досада и озлојеђеност. У том случају запослени може постати више фокусиран на преживљавање у организацији него на размишљање о томе на који начин може допринети већем успеху организације.[22]
  • Напредовање у каријери / Могућности за напредовање - Надзорници и менаџери постројења истичу да су многа побољшања настала изван система за препоруке, већ на иницијативу запослених који су награђивани бонусима, генерисаним због постигнуте накнадне уштеде.[23]
  • Редовне повратне информације и разговор са надређенима - Повратне информације су кључне за запослене како би имали осећај у ком правцу се крећу, али многе организације не обезбеђују одговарајуће повратне информације.[22] Показало се да су за 67% виже ангажовани запослени који имају подршку својих надређених.[24]
  • Квалитет слагања са колегама, надређенима и подређенима - Уколико је однос између запосленог и надређеног нестабилан, онда не постоје повластице које могу убедити запосленог да ради најбоље што може. Ангажованост запосленог представља директан одраз тога како се запослени осећа у вези са својим односом са шефом.[25]
  • Утемељена веровања и вредности организације - Инспирација и вредности представљају најважније покретаче међу шест који су наведени у Моделу ангажованог учинка. Надахњујуће лидерство је крајни циљ. Уколико не постоји, веома је тешко ангажовати запослене.
  • Ефективна интерна комуникација између запослених - Даје јасну слику о томе шта се дешава.

Теорије поверења су засноване на стварању услова у којима ће се запослени осећати примораним да раде, док теорије ангажовања имају за циљ да доведу до ситуације у којој запослени по слободном избору имају унутрашњу жељу да раде у најбољем интересу организације.[26]

Недавна истраживања су се фокусирала на развој бољег разумавања варијабли као што су квалитет радног односа и вредности организације, те њихову повезаност са исходима рада.[27] Из перспективе запосленог, “исходи” се крећу од снажне посвећености до неповезивања особе са организацијом.[25]

Стратегија породичног ангажовања[уреди | уреди извор]

У свету који се све више и више узајамно приближава и глобализује, менаџери морају да негују јединствене стратегије које ће запослене чинити ангажованим, мотивисаним и посвећеним свом послу. Баланс у послу на личном нивоу је довео до високо ангажоване и продуктивне радне снаге[28]. Важан аспект тог баланса је колико добро човек може да одржава равнотежу између посла и породичног живота. Породица је део културе која се разликује по својим вредностима, структури и улогама широм света. Међутим, породица може бити корисна за све менаџере како би подстакли рад у свом тиму. Многе фирме широм света су усвојиле политику подршке родитељима као стратегију којом стварају одрживу и ефективну радну снагу [29]. Истраживање показује да су компаније са плаћеном политиком подршке родитељима повећале продуктивност радника за 70%[30]. Такође, фирме које имају плаћено родитељско одсуство оствариле су повећање профита за 91%, тако што су омогућиле родитељима да одржавају равнотежу између приватног и пословног живота [31]. Теорија социјалне размене потврђује ова сазнања и говори о томе да када радници имају додатне повластице, као што је родитељска подршка, они осећају потребу да послодавцима узврате услугу тако што ће вредно и напорно радити [29].

Када се користи родитељска подршка као стратегија за повећање глобалног ангажовања радне снаге, менаџери морају да узму у обзир одговарајући модел пословног живота[28] који подразумева различите културне потребе једне породице. Светски лидери морају да разумеју да ниједна култура није иста и да би требало да узму у обзир прилагодљиву и флексибилну политику која би поштовала индивидуалне потребе. Компаније могу да имају различит приказ међу својим запосленима који можда није у складу са политиком која је у спољашњем окружењу. Поред тога, како се компаније развијају широм света, важно је да се избегне универзална политика која можда неће обухватити све културне факторе у свету. У истраживању које је спровео Фаиза е ал(2017) централност и утицај су два концепта која су помогла послодавцима да сазнају више о културним потребама запослених [32]. Централност се односи на то да организација разуме социјално окружење и домен у коме послује. Даље, било је важно да организација омогући запосленима да утичу на политику како би се политике прилагодиле њиховим потребама. Користећи ова два фактора заједно са одговарујућим оквирима пословног живота, организације могу да створе продуктивнију и посвећенију радну снагу широм света.

Опасности[уреди | уреди извор]

  • Методолошке: Погрешна употреба статистика: Експерти се суочавају са бројним ризицима у раду са подацима о ангажовању, који су најчешће добијени испитивањем. Ово би подразумевало ризик од погрешних веза узрочности, доношење погрешних закључака на основу поређења података сличне звучности који су добијени из различитих методологија и/или из неупоредиве популације, погрешно разумевање и погрешно представљање основних појмова и претпоставки, тачно утврђивање маргина грешака у подацима (осигурава да су сигнал и бука различити).[33]
  • Административне: Усредсређеност на администрацију истраживања, прикупљање података и анализу резултата (а не предузимање акције) може такође оштетити активности ангажовања. Организације које су окренуте испитавању радне снаге без давања повртаних информација, показују негативан утицај на резултате ангажовања.[34] Захтеви за извештавањем и надгледањем иницијативе ангажованости указују на оскудност ресурса (време и новац) организације, и надаље захтева ефективно коришћење времена да се покаже додата вредност. Истовремено, акције засноване на испитивању ангажованости су углавном пренете на локално управљање, где је свака ‘додата вредност’ урачуната у локални учинак. С тога је централна администрација ’’ангажовања запослених’’ изазовна за одржавање током времена.
  • Етичке: Остаје питање да ли би било етички променити ставове и понашање запослених на намеравани начин, и са очекиваним резултатима додате вредности за организацију.[35] Експерти признају да је стари модел психолошког уговора ишчезнуо, али покушавају да га замене једносмерном идентификацијом, од запосленог ка организацији, за који се сматра да је моралнији.

Дискусија индустрије, дебате и дијалози[уреди | уреди извор]

Ангажовање запослених је тема отворена за дебату, укључујући питања као што су:

  • Да ли ангажовање запослених стварно предвиђа одрживу вредност акционара? Тренутни показатељи указају на индикаторе прошлих резултата, не на водеће, тако да је могуће да је ангажовање проузроковано успехом, пре него да је његов извор.
  • Да ли постоји потреба да се поново размисли о приступу ангажовању запослених? Дебате се воде око важности повремених испитивања насупрот другим техникама( микро испитивања, отворени форуми за давање повратних информација, сајтови за најновије вести [36] итд.)
  • Да ли концепт баланса пословног живота треба да се унапреди?
  • Колико су запослени мотивисани мисијом организације?
  • Да ли људска природа или неурологија игра улогу у програмима ангажовања запослених?

Ангажовање волонтера[уреди | уреди извор]

Ангажовање се такође може повезати са појмом волонтери, на пример, више ангажовани извиђачки волонтери ће вероватно имати повећано задовољство према менаџменту. Стога се радно ангажовање односи на позитивно унутрашње стање волонтера према обавезним задацима.[37]

Види још[уреди | уреди извор]

Референце[уреди | уреди извор]

  1. ^ „Емплоyее Енгагемент”. Емптруст. Приступљено 11. 8. 2017. 
  2. ^ а б Кахн, Wиллиам А (1990). „Псyцхологицал Цондитионс оф Персонал Енгагемент анд Дисенгагемент ат Wорк” (ПДФ). Ацадемy оф Манагемент Јоурнал. 33 (4): 692—724. ЈСТОР 256287. дои:10.2307/256287. Архивирано из оригинала (ПДФ) 05. 08. 2019. г. Приступљено 14. 4. 2016. 
  3. ^ „Емплоyее Енгагемент Сурвеy - СтаффЦоннецт”. Архивирано из оригинала 02. 05. 2019. г. Приступљено 06. 05. 2019. 
  4. ^ Схуцк, Брад; Wоллард, Карен К. (2011). „Антецедентс то Емплоyее Енгагемент: А Струцтуред Ревиеw оф тхе Литературе”. Адванцес ин Девелопинг Хуман Ресоурцес. 13 (4): 429—446. дои:10.1177/1523422311431220. Архивирано из оригинала 30. 01. 2015. г. Приступљено 3. 1. 2014. 
  5. ^ Баккер, Арнолд Б, ур. (30. 10. 2010). „Цхаптер 2: Дефининг анд меасуринг wорк енгагемент: Брингинг цларитy то тхе цонцепт”. Wорк Енгагемент: А Хандбоок оф Ессентиал Тхеорy анд Ресеарцх. Таyлор & Францис. стр. 15—16. ИСБН 978-0-203-85304-7. 
  6. ^ „Архивирана копија”. Архивирано из оригинала 14. 5. 2016. г. Приступљено 6. 5. 2019. 
  7. ^ "Емплоyее енгагемент". Цхартеред Институте оф Персоннел анд Девелопмент (ЦИПД). Аугуст 2013. Ретриевед 9 Септембер 2014.
  8. ^ Кееноy, Том (30. 10. 2013). „Цхаптер 11: А мурмуратион оф објецтс?”. Ур.: Трусс, Цатхерине. Енгагемент ин Тхеорy анд Працтице. Роутледге. стр. 197—220. ИСБН 978-0-415-65742-6. 
  9. ^ Стоуффер, Самуел А., Едwард А. Суцхман, Леланд C. ДеВиннеy, Схирлеy А. Стар, анд Робин M. Wиллиамс Јр. Студиес ин Социал Псyцхологy ин Wорлд Wар II: Тхе Америцан Солдиер. Вол. 1, Адјустмент Дуринг Армy Лифе. Принцетон: Принцетон Университy Пресс, 1949. 125
  10. ^ Херзберг, Фредерицк (2003). „Оне Море Тиме: Хоw До Yоу Мотивате Емплоyеес?”. Харвард Бусинесс Ревиеw. Приступљено 3. 1. 2014. 
  11. ^ а б Конрад, Алисон M. (март 2006). „Енгагинг Емплоyеес тхроугх Хигх-Инволвемент Wорк Працтицес”. Ивеy Бусинесс Јоурнал. Архивирано из оригинала 14. 3. 2007. г. Приступљено 14. 11. 2006. 
  12. ^ Wилкинсон, Адриен; et al. (2004). „Цхангинг паттернс оф емплоyее воице”. Јоурнал оф Индустриал Релатионс. 46,3 (3): 298—322. дои:10.1111/ј.0022-1856.2004.00143.x. хдл:10379/2097. 
  13. ^ „Емплоyее Цоммитмент”. Сусан де ла Вергне. 2005. Архивирано из оригинала 5. 12. 2012. г. Приступљено 30. 4. 2013. 
  14. ^ Лоцкwоод, Нанцy Р. "Леверагинг Емплоyее Енгагемент фор Цомпетитиве Адвантаге: ХР'с Стратегиц Роле." ХРМагазине Мар. 2007: 1-11. https://www.shrm.org/india/hr-topics-and-strategy/employee-advocacy-relations-and-engagement/documents/07marresearchquarterly.pdf Архивирано на сајту Wayback Machine (12. јануар 2023)
  15. ^ "Тхе 2018 Цонцисе Гуиде То Емплоyее Енгагемент Статистицс" https://www.ontheclock.com/Blog/employee-engagement-statistics.aspx
  16. ^ „Емплоyее Цоммитмент Ремаинс Унцхангед....”. Wатсон Wyатт Wорлдwиде. 2002. Архивирано из оригинала 27. 9. 2007. г. Приступљено 7. 11. 2006. 
  17. ^ Боцкерман, Петри; Илмакуннас, Пекка (2012). „Тхе Јоб Сатисфацтион-продуцтивитy Неxус: А Студy Усинг Матцхед Сурвеy анд Регистер Дата”. Индустриал анд Лабор Релатионс Ревиеw. 65 (2): 244—262. 
  18. ^ Сиеглинг, Алеx Б.; Нг-Книгхт, Террy; Петридес, Константинос V. (27. 12. 2018). „Дриве: Меасуремент оф а слеепинг гиант.”. Цонсултинг Псyцхологy Јоурнал: Працтице анд Ресеарцх. ИССН 1939-0149. дои:10.1037/цпб0000123. 
  19. ^ Сиеглинг, Алеx Б. (2018), Тхе Дриве Wхеел: А 3-бранцх модел оф дриве, Унпублисхед, дои:10.13140/рг.2.2.31307.44329, Приступљено 19. 2. 2019 
  20. ^ Јосепх, Рани (2019). „Сеарцх фор Дефининг Емплоyее Енгагемент ендс хере”. Тхе Xоxодаy Блог. Архивирано из оригинала 07. 05. 2019. г. Приступљено 7. 5. 2019. 
  21. ^ Црим, Дан; Сеијтс, Герард Х. (2006). „Wхат Енгагес Емплоyеес тхе Мост ор, Тхе Тен Цс оф Емплоyее Енгагемент”. Ивеy Бусинесс Јоурнал. Архивирано из оригинала 11. 1. 2013. г. Приступљено 24. 1. 2013. 
  22. ^ а б „Енгаге Емплоyеес анд Боост Перформанце” (ПДФ). Хаy Гроуп. 2002. Архивирано из оригинала (ПДФ) 23. 11. 2006. г. Приступљено 9. 11. 2006. 
  23. ^ Хулме, Виргиниа А. (март 2006). „Wхат Дистингуисхес тхе Бест фром тхе Рест”. Цхина Бусинесс Ревиеw. 
  24. ^ „Емплоyее Енгагемент Статистицс | МyХуб Интранет Софтwаре”. МyХуб Интранет Солутионс (на језику: енглески). 19. 8. 2016. Приступљено 18. 1. 2018. 
  25. ^ а б Рyан, Рицхард M.; Едwард L. Деци (јануар 2000). „Селф-Детерминатион Тхеорy анд Фацилитатион оф Интринсиц Мотиватион, Социал Девелопмент, анд Wелл-Беинг” (ПДФ). Америцан Псyцхологист. 55: 68—78. ЦитеСеерX 10.1.1.529.4370 Слободан приступ. дои:10.1037/0003-066x.55.1.68. Архивирано из оригинала (ПДФ) 12. 12. 2006. г. Приступљено 6. 11. 2006. 
  26. ^ Хеллевиг, Јон (2012) "Емплоyее Енгагемент ин Руссиа" Ан Аwара Гуиде, п.29 „Линк” (ПДФ). 
  27. ^ Хартер, Јамес К.; Сцхмидт, Франк L. & Цореy L. M. Кеyес (2003). „Wелл-Беинг ин тхе Wоркплаце анд итс Релатионсхипс то Бусинесс Оутцомес” (ПДФ). Флоурисхинг: Тхе Поситиве Персон анд тхе Гоод Лифе: 205—244. Приступљено 8. 11. 2006. 
  28. ^ а б Скиннер, Наталие; Елтон, Јуде; Ауер, Јоцелyн; Поцоцк, Барбара (2014). „Ундерстандинг анд манагинг wорк–лифе интерацтион ацросс тхе лифе цоурсе: а qуалитативе студy”. Асиа Пацифиц Јоурнал оф Хуман Ресоурцес (на језику: енглески). 52 (1): 93—109. ИССН 1744-7941. дои:10.1111/1744-7941.12013. 
  29. ^ а б „СциенцеДирецт”. www.сциенцедирецт.цом. Приступљено 29. 3. 2019. 
  30. ^ Хуанг, Георгене. „Тхе Бусинесс Цасе Фор Паид Фамилy Леаве Ат Yоур Цомпанy”. Форбес (на језику: енглески). Приступљено 29. 3. 2019. 
  31. ^ Аппелбаум; Милкман (2011). [цепр.нет/доцументс/публицатионс/паид-фамилy-леаве-1-2011.пдф „Леаве тхат паyс: Емплоyер анд Wоркер Еxпериенцес wитх паид фамилy леаве ин Цалифорниа.”] Проверите вредност параметра |урл= (помоћ) (ПДФ). Цепр.нет. 
  32. ^ Али, Фаиза; Малик, Асхисх; Переира, Вијаy; Арисс, Акрам Ал (28. 4. 2017). „А релатионал ундерстандинг оф wорк-лифе баланце оф Муслим мигрант wомен ин тхе wест: футуре ресеарцх агенда”. Тхе Интернатионал Јоурнал оф Хуман Ресоурце Манагемент. 28 (8): 1163—1181. ИССН 0958-5192. дои:10.1080/09585192.2016.1166784. 
  33. ^ Бринер, Роб Б. (јул 2014). „Ан Евиденце-Басед Аппроацх то Емплоyее Енгагемент”. Приступљено 11. 9. 2014. 
  34. ^ БлессингWхите (децембар 2010). „Емплоyее Енгагемент Репорт 2011”. Архивирано из оригинала 12. 12. 2010. г. Приступљено 12. 12. 2010. 
  35. ^ Тоурисх, D; Пиннингтон, А (2002). „Трансформатионал леадерсхип, цорпорате цултисм анд тхе спиритуалитy парадигм: ан унхолy тринитy ин тхе wоркплаце?”. Хуман Релатионс. 55 (2): 147—172. дои:10.1177/0018726702055002181. хдл:10059/192. 
  36. ^ „3 Wаyс То Боост Емплоyее Енгагемент Усинг Yоур Цомпанy Интранет”. МyХуб Интранет Солутионс (на језику: енглески). 3. 5. 2016. Приступљено 18. 1. 2018. 
  37. ^ Цурран, Росс; Тахери, Бабак; МацИнтосх, Роберт; О’Горман, Кевин (2016). „Нонпрофит Бранд Херитаге”. Нонпрофит анд Волунтарy Сецтор Qуартерлy (на језику: енглески). 45 (6): 1234—1257. дои:10.1177/0899764016633532. 

Спољашње везе[уреди | уреди извор]

Преузето из „https://sr.wikipedia.org/w/index.php?title=Angažovanje_zaposlenih&oldid=27439632”