Боди шоп

Продавница Боди шопа у Хонг Конгу

Унутрашњост продавнице Боди шопа у Ослу

Лого Боди шопа

Боди шоп (енг. Тхе Бодy Схоп) је компанија из сектора малопродаје козметичких производа са преко 2.000 продавница у више од 50 земаља коју је основала Анита Родерик. Средиште се налази у Литлхемптону (Енглеска). Овај малопродајни ланац се више прославило захваљујући својим активностима у области људских права, екологије и заштите животиња него својим пословним подухватима. Током своје историје Боди шоп није презао ни од организовања протеста против Шела и Нигеријске владе како би спречила насиље над Огонијима који насељавају нафтом богата подручја Нигерије. За ову акцију Бодy Схоп је ангажовао своје раднике, међу којима и своје маркетиншке стручњаке на креирању плаката, билборда и осталих маркетиншких активности у склопу протеста.

Активизам је у великој мери институционализован у оквиру компаније. Запослени у Аустралијској подружници Боди шопа су обавезни да најмање шеснаест часова годишње раде за неки племенити циљ, док њихове Британске колеге имају право на шест плаћених дана годишње, које могу провести радећи у хуманитарној организацији по избору или на некој кампањи везаној за друштвене проблеме. У југо-источној Азији, менаџери продавница су обавезни да похађају курсеве о друштвеним вредностима које компанија промовише .

Историја компаније

Карактеристично скромно паковање Боди шопових производа

1976.

26. март 1976. – отворена прва продавница у Брајтону, помоћу кредита од 4.000 фунти. Асортиман је чинило око 25 козметичких артикла из домаће радиности. Сви производи су понуђени у пет величина(како је сама Анита изјавила, више да би се попуниле полице, него због задовољавања потреба потрошача). Родерикова је добила идеју за овај пословни подухват током шетње Берклијем(град) када је видела продавницу под именом Тхе Бодy Схоп. Име ове продавнице, па самим тим и ланца потиче од пар случајних околности. Наиме, пре продавнице козметичких производа у истом локалу је била ауто-лимарскла радња тј. Бодy Схоп на енглеском. Нови власници, Пеги Шорт и Џеј Сондерс су и тако добили инспирацију за име. Анита Родерик је преузела много више од имена – асортиман је такође копиран. Чак су и неки производи преузети. Тхе Бодy Схоп Интернатионал је 1987. исплатио 3.5 милиона долара за право коришћења имена Пеги Шорт и Џеј Сондерсу.

1978.

Непуне две године по оснивању, компанија потписује први франшизни уговор у иностранству. Био је то киоск у Бриселу.

1985.

Бодy Схоп постаје акционарско друштво и први пут спонзорише билборде Греенпеаце-а

1986.

Прва велика заједнича кампања са Греенпеаце-ом – „Саве тхе Wхалес“ Формиран сопствени тим за еколошке пројекте.

Први производ од Цоммунитy Траде добављача је увршћена у асортиман - Фоотсие роллер(Дрвени масажер за ноге). Даљи развој трговинских односа са малом заједницом у јужној Индији је допринео оснивању Теддy еxпортс, једног од најпознатијих Цоммунитy траде добављача.

1988.

Анита Родерик добија ОБЕ(Ордер оф тхе Бритисх Емпире) за свој хуманитари рад и активизам.

1989.

Експанизија на тржиште Сједињених Држава.

1990.

Основана Бодy Схоп фондација Компанија послује у 39 земаља.

1991.

Основан Тхе Биг Иссуе - магазин за који раде бескућници(као продавци).

1993.

Компанија је започела кампању подизања свестио о проблемима Огонија изазваних неетичким пословањем Шела у Нигерији.

1994.

Уведен нови канал продаје Тхе Бодy Схоп ат Хоме, прво само у Британији, 1995 у Канади, 1997 у Аустралији, а 2001. у САД-е и Ирској.

1994.

Инвестиција у алтернативне изворе енергије са циљем да се из обновљивих извора произведе енергије бар колико ланац утроши. Тхе Бодy Схоп учествује са 15% у пројекту добијања електричне енергије из ветра.

1995.

Нова Академија Бизниса – основана са циљем да се менаџери образују у складу са етичким принципима и да стекну свест о утицају пословања компанија на друштво и природу.

Први пут је сачињен извештај о усклађености пословања компаније са врденостима које Бодy Схоп промовише. Извештај је назван Тхе Валуес Репорт(Извештај о вредностима).

1997.

Бодy Схоп постаје прва козметичка компанија која се обавезала да спроводи Хумане Цосметицс Стандард (ХЦС) којим се, између осталог, практично забрањује тестирање на животињама.

1999.

У Британији се уводи Цостумер Лоyалтy Сцхеме. Купцима је пружена опција да награде тј. њихов финансијски еквивалент проследе хуманитарним фондовима или пак да узму неки од артикала.

Донекле закаснело реструктурирање је започето. Основане су четири пословне целине, односно дивизије за Уједињено Краљевство, Америке, Европу и Азију

2000.

Завршен је процес постепеног прелаза са сопствене производње на аутсорсинг (енгл. оутсоурцинг). Артикле из „сопствене продукције Бодy Схопа“ практично у потпуности обезбеђује Цреативе Оутсоурцинг Солутионс Интернатионал Лтд.

Основана награда за рад у пољу људских права Бодy Схоп-а(Тхе Бодy Схоп Хумен Ригхтс Аwард

2002.

Анита и Гордон Родерик се повлаче са руковођих функција.

Овде стајемо са прегледом историје јер се овим догађајем завршило први период развоја Бодy Схопа-а. У кратком осврту на развој Бодy Схопа-а више је пажње посвећено активизму него пословању са намером да се покаже специфичност ове компаније. Но како без доброг менаџемнта свакако се ланац не би проширио на 2047 објеката, надаље пажњу посвећујемо анализи пословног успеха и узрока кризе у деведесетим.

Почетни успех

Седамдесетих година није постојао ни један ланац који се бавио продајом природних козметичких производа нити су компаније из ове бранше посвећивале пажњу „природноси" њихових производа. Са друге стране сегмент потрошача засићених маркетингом, довољно образованих, са ставовима према тестирању хемикалија на животињама и другим друштвеним питањима је постао довољно велики да се може експлоатисати. Родерикова је једноставно имала среће да копирајући идеју из Америке међу првима ако не и прва уђе у до тада непознату тржишну нишу. Односно Бодy Схоп се може сматрати ствараоцем нове тржишне нише – природних козметичких производа у минималистичком паковању нетестираних на животињама. Анита Родерик је имала користи од стратегије плавог океана, а да при томе није имала стратегију уопште. Основне предности ове стратегије односно почетног концепта Бодy Схопа су:

• Конкуренција или не постоји или су у питању компаније које готово да и не конкуришу једна другој него, у већини случајева, шире тржиште.
• Неефикасности и грешке се релативно лако покривају из осетно веће марже него на зрелим тржиштима.
• Цела компанија може се усмерити на диференцирање и смањење трошкова

На резвијенијим тржиштима, диференцирање компање или производа по правилу доводи до пораста цене истог за крајње потрошаче док су компаније које открију нова тржишта већ диференциране од других па могу да се концентришу на смањење трошкова.

Заштита животиња, људска права и антимаркетинг као маркетинг стратегија

На почетку овог дела морам истаћи да у потуности подржавам прокламовану политику и праксу Бодy Схоп-а, те сам се стога одлучио да проучим детаљније пословање ове компаније. Имајући у виду да се већина компанија не би ангажавала на друштвено-корисним пројектима, а да на то нису приморани или да им то не доноси корист, овај део рада је написан тако да демонстрира користи за компаније које усвоје моделе пословања сличне Бодy Схоп-у. Маретиншке активноси Бодy Схоп-а се анлизирају само са аспекта профитабилноси компаније у намери да се покаже да су улагања за добробит широке заједнице профитабилна.

Анита Родерик је једном изјавила да је маркетинг „непријатељ екологије". Првобитна политика компаније је забрањивла рекламирање у новинама и на телевизији. Циници примећују да на почетку компанија и није могла да се рекламира на телевизији. Међутим, то није чињено све до друге половине деведесетих, односно, Бодy Схоп се није рекламирао дуги низ година и кад је имао финансијска средства на располагању. Наравно, не значи да Бодy Схоп није водио маркетиншке кампање – оне само нису имале много везе са производима ни на први поглед са компанијом. Међу првим великим кампањама је била „Саве тхе Wхалес" са Греенпеаце-ом. На билбордима се појављивао лого Бодy Схоп-а који их је потуно финансирао. Компанија је имала много више користи од овакве кампање него да је постављала класичне билборде. Греепеаце је познат по безкомпромисној борби за заштиту природе и спада у ред НВО са највећим кредибилитетом. Довођење компаније која продаје природну козметику од састојака не тестираних на животињама у везу са Греенппеаце-ом је готово од непроцењивог маркетиншког значаја. На билбордима и флајерима дељеним током кампање је писало „Можете се учланити у Греенпеаце у најближој продавници Бодy Схоп-а". Поред приступница Греенпеаце-у, током кампање у објектима су се налазили и инфо-пунктови о кампањи и акутелним проблемима у заштити природне средине. Резултат кампање је био пораст посећености објеката и што је још важније повећање лојалности купаца без трошкова увођења лојалити програма. Поврх свега, радикалне кампање попут оне против Шела или Ексона привлаче медијску пажњу. Чак и кад би нека компанија уложила финансијска средства неопходна да се добије иста минутажа на телевизији, објави исти број чланака итд. не би остварила ни приближно исти ефекат. Просто, јер је утицај независно објављених извештаја на гледаоце/читаоце неупоредиво већи него огласа или реклама.

Оваквом политиком Бодy Схоп је остварио:

• Уштеде на трошковима рекламирања(издвајања за кампање су била мања него маркетиншки буџети малопродајних ланаца сличне величине)
• Остваривани су одбици од пореза
• Вредност добијеног медијског простора захваљујући друштвеном активизму је 1990. процењена на око 3 милиона фунти само у Енглеској
• Потпуно се диференцирао од конкуренције.
• Створен је имиџ брижног зеленог ланца.

Уштеде су остварене и на амбалажи. Наиме, производи су такође паковани у прилично неатрактивну амбалажу у почетку са ручно исписаним називима. У првим данима пословања политика рецикловање амбалаже и „рефил ор бринг yоур оwн“ је била неопходна због недостатка средстава, но како се показала веома веома популарном, она је настављена. Оваква политика паковања не само да је доносила уштеде, него је и доприносила појачавању имиџа брижног зеленог ланца. Међу првим колико толико класичним маркетиншким активностима било је увођење књиге о производима у сваком објекту. Књиге садрже прилично детаљне информације о производима, састојцима те њиховом деловању, али и за велики део артикала и причу како је производ настао. Наравно, ова књига је појачавала поверење у квалитет производа.

Бодy Схоп је међу пионирима, ако не и зачетник праксе да компаније посвећују знатан проценат својих људских и финансиских ресурса промовисању одређених друштвених ставова. Само посетом било којој интернет презентацији огранака Бодy Схоп-а широм света, постаје јасно колико се пажње посвећује промовисању друштвених вредности за које се компанија залаже. У следећим редовима је у оригиналу преузет део почетне стране секције интернет презенатције Бодy Схоп Интернатионал које се бави овом тематиком.

Wе цонсидер тестинг продуцтс ор ингредиентс он анималс то бе мораллy анд сциентифицаллy индефенсибле. финд оут море

Wе суппорт смалл продуцер цоммунитиес ароунд тхе wорлд wхо супплy ус wитх аццессориес анд натурал ингредиентс. финд оут море

Wе кноw тхат yоу'ре униqуе, анд wе'лл алwаyс треат yоу лике ан индивидуал. Wе лике yоу јуст тхе wаy yоу аре. финд оут море

Wе белиеве тхат ит ис тхе респонсибилитy оф еверy индивидуал то ацтивелy суппорт тхосе wхо хаве хуман ригхтс дениед то тхем.

Wе белиеве тхат а бусинесс хас тхе респонсибилитy то протецт тхе енвиронмент ин wхицх ит оператес, лоцаллy анд глобаллy. финд оут море

Бодy Схоп је предузео конкретне акције чиме је показао да активно ради на остваривању вредности, а не само на њиховом промовисању. У ове активности спада позив купцима и јавности на бојкот Ексона и већ поменута кампања и протести против Шела и Нигријске владе поводом грубог кршења основних права Огонија. Осим тога, компаније које желе да буду добављачи Бодy Схоп-а у оквиру ревизије пословања, морају да испуне и критеријуме везане за поштовање људских и радничких права, те заштиту природе. Заиста би требало много времена да се поброје све активности и кампање Бодy Схоп-а у вези са вредностима компаније. Посебно се истичу активности на успостављању трговинских веза са заједницама и племенима која и даље живе на традиционални начин(Многа од ових друштава живе у пра-шумама). Цоммунитy Траде програм је такође изазвао велику медијску пажњу, додао кредибилитет тврдњи да ланац заиста користи природне састојке што је позитивно утицало на продају.

Негативни аспекти маркетинга социјалних вредности и Цоммунитy траде програма

Све стратегије па и ова имају неке лоше стране. Истицање друштвених вредности и сопственог „поштења“ подиже очекивања потрошача, те чини компанију знато рањивијом према оптужбама о неетичком пословању. Прве веће проблеме Бодy Схоп је имао са својом кампањом „Не тестирању на животињама“. Наиме, компанија се обавезала да у својим производима неће користити хемикалије тестиране на животињама. Нажалост, већина супстанци данас познатих науци је бар некад тестирана на животињама. Медији су убрзо по почетку кампање пренели изјаве стручњака о састојцима које Бодy Схоп користи у својим производима, а тестиране су на животињама. Негативна реакција потрошача је следила, што је изнудило издвајање знатних ресурса не би ли се објаснила политика и пракса предузећа у овој области. На крају је слоган промењен из „Не тестирању на животињама“ у „Против тестирања на животињама“. Компанија се обавезала да неће користити хемикалије које су тестиране на животињама током претходних пет година и да ће, кроз строгу контролу, обезбедити да добављачи укључујући ту и њихове коперанте не тестирају супстанце на животињама. Програм емитован на ИТВ-ју у мају 1992. је у потуности открио колико је Бодy Схоп рањив негативним новинарским извештајима. У емисији Диспатцхес су између осталих изнете оптужбе да се компанија уопште не разликује од других у погледу тестирања на животињама и да је њихов Цомунитy траде програм само рекламна превара. Дан после емитовања програма, акције Бодy Схопа су пале са 230 на 170 пенија, а продаја се смањила за око 30%. До ових последица свакако не би дошло да компанија није фактички учинила вредности алфом и омегом свог имиџа. Друге компаније попут Шела, готово без икаквих последица на своју профитабилност преброђују чак и доказане случајеве кршења основних људских права. Са друге стране оваква реакција потрошача је природна(иако се никако не може рећи да је оправдана). Нафтне компаније већ више деценија имају лошу репутацију. Многи политички скандали, па чак и ратови се везују за ову браншу, стога потрошачи не очекују етичко понашање нафтних дивова. Последично вести о неетичком понашању у овом сектору знатно мање утичу на одлуке потрошача у погледу избора снабдевача нафтним дериватима него што је то случај у већини осталих сектора. Са друге стране, већина потрошача Бодy Схоп-а жели природне производе и логично је да било какво довођење у сумњу садржаја производа има озбиљне последице на обим продаје. Поврх свега, добар део потрошача се везао за овај ланац управо због кампања и вредности које он промовише, те су се моги чак осетили изданим и превареним. Политика друштвене одговорности произвела је ситуацију у којој купци Бодy Схоп-а нису задовољни када производи испуне или превазиђу њихова очекивања, по свим уобичајеним критеријумима. Шта више, није било довољно испунити ни највише стандарде козметичке индустрије. Целокупно пословање предузећа морало је да испуни веома високе само-наметнуте моралне и етичке стандарде пословања да би потрошачи били задовољни (од фер исплата за производе амазонских племена, преко третмана радника у фабрикама добављача, до кампања усмерених ка подизању свести о ХИВ-у). Испуњење оваквих очекивања додаје знатне трошкове која компаније не би имала да се није определила за друштвено-одговорну политику пословања. Но као што је истакнуто у уводу овог дела текста, аутор у потпуности подржава друштвено-одговорно пословање Бодy Схоп-а. Циљ овог дела рада је да демонстрира користи по компанију од усвајања друштвено-одговорне пословне концепције без скривања негативних последица на пословање и профит.

Последице запостављања традиционалних метода и криза у деведесетим

Цену запостављања маркетиншких активности Бодy Схоп је платио убрзо по уласку у колевку маркетинга – САД. Проблем није толико био у недостатку маркетиншких активности у ужем смислу (рекламирање), већ у недостатку истраживања ставова, навика и потреба америчких потрошача. Додуше, ову грешку веома често чине најуспешнији ланци при освајању нових тржишта. Чак делује да што је успешнији неки ланац на домицијалном тржишту, то је вероватније да ће покушати потпуно пресликавање начина пословања и на нова тржишта. Узрок лежи у стеченом самопоуздању на домаћем тржишту које зна да доведе и до идеализовања сопствене фирме, те стварања начина размишљања који има доста сличности са идеологијом. Бодy Схоп је кренуо у готово просто пресликавање пословања из Уједињеног Краљевства на америчко тржиште. Такође је отворена фабрика сопствених производа и није се оглашавао путем електронских и штампаних медија. Рекламни постери и остали материјал коришћен у Енглеској су постављани и у америчке продавнице. Производи су такође били готово идентични. Колико је овакав приступ опасан и до које мере мора да се посвећује пажња и најситнијим детаљима, показује пример бочица са превртањем и одвртањем. Наиме, у Енглеској, Бодy Схоп је без икаквих проблема продавао своје производе у бочицама са чепом на одвртање, па је по инерцији то чинио и у САД-у. Када је већ постало јасно да ствари не иду најбоље по Бодy Схоп у САД-у, предузета су истраживања. Једно од „открића“ је било да се преко 85% американаца, (када се једне поред других налазе обе врсте бочица) опредељује за оне са превртањем. Бодy Схоп је имао само бочице на одвртање као и низ других детаља који су кумулативно чинили да се Американци не осећају веома пријатно у самим објектима. Посебна прича су непромишљена употреба плаката коришћених у Енглеској на америчком тржишту. Менаџери Бодy Схопа нису обратили пажњу на разлике у америчком и европском схватању доброг укуса при употреби мушког тела у рекламне сврхе. Постављање плаката за Факе Ит! Селф-Тан лосион је изазвало низ негодовања од притужби купаца о „постављању непристојних постера „где деца могу да их виде“ па до чланака у новинама. (УСА Тодаy). Један други постер је довео до оптужби да ланац промовише хомосексуалност.

Конкуренција и пре-амбициозни планови

Само је питане времена када ће конкуренција почети да копира успешне концепте и праксу. Цопy-цат Бодy Схоп-ови су почели да се појављују крајем осамдесетих. Посебан проблем компанији представљао је улазак новог ланца на тржиште САД-а - Батх&Бодy Wоркс, а и остали трговци козметичким производима су брзо ископирали Бодy Схоп са својим „потпуно природним“ линијама производа. Конкуренција је за разлику од енглеског ланца добро познавала америчко тржиште, те је успешно прилагодила концепт потрошачима у САД-у. Батх&Бодy Wоркс је за дупло краће време успео да отвори двапут више продавница од Бодy Схоп-а. Менаџмент Бодy Схоп-а је и поред великог успеха конкурената и даље водио компанију по пре-оптимистичком бизнис-плану. Фактички је претпостављено да се скоро неће појавити озбиљна конкуренција на тржишту САД-а и да ће 21 век, ланац дочекати са преко 500 продавница у Америци (01.08. 2001. Бодy Схоп је под своијм окриљем имао 281. објект у САД-у ). У складу, са овим плановима и предвиђеним растом продаје од око 35% годишње пројектовани су сопствени производни капацитети. Криза у компанији почела је да се осећа од 1994, а ширење ланца фактички заустављено 1993. Производња је била значајно испод капацитета, а фиксни трошкови су почели да угрожавају пословање компаније. Бодy Схоп је покушавао да се прилагоди америчком тржишту, па је по први пут и почео да се рекламира путем малих екрана. Иако је остварен извесан успех у другој половини деведесетих, Бодy Схоп није успео да савлада самостално све изазове пословања на америчком тржишту. Стога је, у јулу 1998, препуштено управљање америчким огранком компаније Белами трговинској групи. Адриан Белами је овим уговором добио и опцију да откупи 51% Бодy Схоп-ог огранка у Сједињеним Државама.

Проблеми у Енглеској

Опадајућа профитабилност уз углавном раст обима продаје услед повећања броја продавница на тржиштима Ирске и V. Британије је између осталог и последица:

• запостављања развоја производа,
• недостатка редизајнирања продајних објекта
• превелике концентрације на експанизију продајне мреже
• лоше организоване производње и дистрибуције
• појаве конкуренције

Анита Редерик често истиче како је она видела Бодy Схоп као „схоп опенинг цомпанy“. Дистрибуција и производња нису адекватно и довољно развијани. Ланац се и даље снабдевао из сопствених фабрика. Међутим, фабрике које су раније биле колико толико оптимално позициониране, једноставно нису могле да прате развој мреже. Трошкови дистрибуције постали су сувише високи. Рокови испоруке су постали неприхватљиво дугачки, те се често дешавало да објекти остану без најпродаванијих артикала. Веома је тешко организовати производњу у сопственим фабрикама за ланац који има изразито високу стопу повећавања броја објеката и тржишта на којима послује. Управа предузећа није ни посвећивала довољно пажње овој проблематици готово до средине деведесетих. Додатно је ствари комплицирало то што су неке фабрике лоциране у градовима који су имали велике социјалне проблеме из непословних разлога. Од средине деведесетих, брижљиво је имплементиран план о преласку са сопствене производње на оутсоурцинг. Такође је почела ревизија дистрибуције производа. Међутим, главни пропуст није лежао у дистрибуцији или производњи, већ у маркетиншкој сфери(у најширем значењу ове пословне функције). Компаније које имају изразито иновативну или јединствену понуду, могу себи приуштити неефикасност у одређеним аспектима пословања, просто, јер јединствена понуда омогућује већу слободу у формирању цена. Бодy Схоп је изгубио „јединственост“ услед великог броја имитатора. У исто време, мали број нових производа је понуђен тржишту у продавницама чији дизајн ентеријера није мењан од почетка осамдесетих. Велики ланци попут Боотс-а су понудили потрошачима сопствене асортимане природне козметике на често погоднијим локацијама од Бодy Схоп-а. На традиционалним локацијама Бодy Схоп-а, нови ланци специјализовани за природну козметику су почели да отварају своје продавнице. Међу њима је и можда најозбиљнији претендент да потисне Бодy Схоп, Лусх - ланац који је основао њихов бивши радник. Понуда конкурената је обиловала новим производима, упакованим на често несвакидашњи начин, привлачећи купце који ипак дају значај паковању, а куповали су у Бодy Схоп-у због садржаја производа. Са друге стране, и још неки малопродавци увели су слично минималистичко паковање, али и прегршт нових производа, чиме су веома угрозили позицију Бодy Схоп-а у тржишној ниши коју је овај ланац створио. Бодy Схоп је у перцепцији потрошача престао да буде иновативан тј. постао традиционални ланац(терминологијом његових купаца, ланац је прешао из алтернативе у маинстреам). Од друге половине деведесетих, просечни годишњи промет по објекту је бележио пад. Треба напоменути да ланац није пословао са губитком и да је бележен углавном раст укупног обима продаје, услед повећања броја продавница.

Реструктурирање

Још почетком деведесетих, исказана је жеља оснивача и остатка управе Бодy Схоп-а да се изврши реорганизација предузећа. Из више разлога, ниједан свеобухватнији план реорганизације није спроведен до краја. Родерикови су 1996. препустили(како то они називају) свакодневно управљање компанијом, менаџеру(који је убрзо остао без посла пошто се Анити Родерик није свидео план реорганизације који је укључивао стварање профитних центара и отпуштање мањег броја запослених). Потом је ангажован Исак Адиџес. Међутим, његови, као и планови његових претходника никад нису спроведени до краја. Интересанто је да Исак Адиџес јавно истиче да је био ангажован у Бодy Схоп-у иако је Анита Родерик чак и у својим књигама дипломатски речено веома критична према њему. Право реструктурирање започиње 1998. доласком Патрицк Горнеја на место ЦЕО-а. Управљање америчким огранком фирме је препуштен Белами трговинској групи, што је био први корак ка стварању дивизија. Током 1999. је завршено формирање четири пословне целине и то за: Велику Британију и Ирску, Америке, Европу и Азију. Франшизерима, који нису улагали адекватно у опремање и одржавање продавница, понуђено је откупљивање објеката. Овим је допуњен програм осавремењавања продавница из 1997. којим су између осталог уведене и мале просторије за третмане. Почевши од 1996. из асортимана се полако повлаче јефтинији производи. Донекле је у овом периоду прихваћено мишљење да је ланац „сазрео“, те да би требао да се репозиционира ка потрошачима са већом платежном способношћу. Уведен је велики број нових производа у релативно скупој амбалажи(релативно у односу на стандардно паковање у Бодy Схоп-у). Очекивало се да ће удео нових производа у укупној продаји бити око 40%.Већ се до божићне продаје 2001. испоставило да је ланац из једне крајности отишао у другу(од недостатка нових артикала, па до хипер-продукције новотарија, од непроменљивости амбалаже до праћења трендова). Купци су одбили нове производе између осталог и што су прилично одударали од Бодy Схоп-овог бренда. На крају је одлучено да се већи део старих производа врати у асортиман. Лике фор лике продаје су и даље падале. Ситуацију је додатно погоршао преамбициозно смишљени план за развој продаје путем интернета. Уговор је потписан са Софтбанк Вентуре Цапитал-ом у априлу 2000те. Убрзо потом је фактички раскинут, јер се схавтило да дистрибуција и још неки инфраструктурни системи не би могли да испуне предвиђене задатке. Структура Бодy Схоп-ових потошача почетком XXI века се изменила у односу на почетак деведесетих. Повећано је учешће старијих генерација, односно ланац је фактички имао исте купце са почетка деведесетих, а слабо је придобијао нове. Понуда нових конкурената је била знатно интересантнија младим. Прва рекламна кампања коју је Бодy Схоп уопште спровео у Енглеској, вођена је не би ли се привукли потрошачи у 20-тим. Осим класичнијих метода рекламирања, коришћени су флајери и постери у тоалетима ноћних клубова и пабова. Овом кампањом прекинута је политика не-рекламирања. Криза је достигла кулминацију 2001. Продаја по објекту је у односу на претходну годину опала за 2%. Родерикови су хтели да продају своје акције мексичкој компанији Группо Омнилифе која такође дели сличне ставове о друштвеној одговорности предузећа. Међутим, Омнилифе није успео да исфинансира посао. Потом су Родерикови остајући доследни својим принципима, увели „Родерик тест“ за све који су желели да презму компанију. Конкурентски ланац Лусх је одбијен иако је понудио више него што је тражено, уз прихватање уговорне обавезе да води Бодy Схоп на друштвено-одговоран начин. Родерикови једноставно нису сматрали да је власник Лусх-а, Марк Цонстантине, морално подобан. После неуспеле продаје, компанија је ушла у фазу радикалних промена. Лоши резултати су условили раст притиска акционара на Родерикове да препусте управљање компанијом, што су они и прихватили. Иако је Анита Родерик често оптуживана да диктаторски води компанију, она је прилично демократски прихватила њихову жељу да препусти управљање истом. Наиме, Родерикови и њихов блски пријатељ Иан МцГлин су поседовали 52% акција, те су свакако могли да задрже положаје. Поред Родерикових, ЦЕО и још неке водеће личности су напустиле управљачке функције. Одлучено је да се у Европи и Америци откупи што више продавница од франшизера и да се, где је год могуће елиминише главни франшизер за одређено тржиште. Наиме, до тада је функционисао систем у коме је Бодy Схоп Интернатионал додељивао главну франшизу за, углавном, национално тржиште. Главни франшизер би потом вршио обуку и усклађивање пословања са под-франшизерима који су често имали одређени сегмент националног тржишта. Неки од недостатака овакве организације су:

• у цену су морали бити уграђени трошкови Бодy Схоп Инт. главног, па затим и трошкови под-франшизеа.
• Сваки франшизер је организовао дистрибуцију на својој територији, што је повећавало трошкове и време достављања производа
• Многи франшизери нису адекватно улагали у објекте
• Отпор франшизера развоју Бодy Схоп ат Хоме

Итд.

У земљама Европске Уније је посебно долазила до изражаја нерационалност франшизерске и дистрибутивне мреже. У Немачкој и Француској су две компаније водиле пословање од којих је свака имала своје дистрибутивне центре. Југозападни део Немачке се снабдевао из других делова земље, иако је центар у Француској био неупоредиво ближи. Постојала су велика неслагања између франшизера и управе око Бодy Схоп ат Хоме огранка за директну продају. Власницима франшиза је сметало што директна продаја умањује њихову. Са друге стране, интерес целог система је свакако био даљи развој директне продаје. Продавци су радили на провизију, тако да осим повећања дистрибутивних трошкова, компанија практично није имала других расхода. Посебно позитиван ефекат је и што се директна продаја развијала у малим местима где иначе не би било исплативо отварати продавницу. Овај канал је у великој мери комплементаран са интернет продајом. Продавци су представљали производе на „кућним забавама“ што је омогућло потрошачима у малим срединама директан контакт са производима. Са друге стране, могли су да их наруче преко интернета. Уведена је накнада фрашизерима за умањење продаје услед развоја директног канала. Свакако је и жеља да се ова накнада укине, допринела доношењу одлуке о откупу продавница франшизера. Друга страна медаље је свакако и то што су главни франшизери уложили капитал и развили тржишта, па је Бодy Схоп када је посао већ уходан једноставно желео да искључи до јучерашње партнере. У кратком периоду је откупљени или искључени велики број франшизера из Европе, Британије као и из у САД-у и Канаде. После изесних позитивних резултата у САД-у, Бодy Схоп-УСА је враћен под управу компаније. Одлучено је да се утростручи број продаваца у директној продаји на територији Британије. Директни канал продаје је осим на поменутом тржишту постојао и у Аустралији и Канади од 1995. односно ’97. респектабилно, а 2001-е је уведен и у Ирској и САД-у. Током 2005-те је Бодy Схоп имао у Британији више од 3.000 консултаната(назив за продавце у директном ланцу). Управо је овај канал заслужан што укупан обим продаје није знатно опао у кризним годинама. Током 2001/02. је преко овог канала Бодy Схоп ушао у 103.762 домова тј. то је број кућних забава које су консултанти направили. Њима је присуствовало нешто мање од милион потрошача. Ланац се нада да ће на тржиштима које је већ покрио својим продавницама дуги низ година, управо овај канал бити мотор раста, као што је и био претходних година.

Табела 1: Поређење продаје у 2005 са 2004.

Раст продаје путем Бодy Схоп ат Хоме је заиста импресиван, нарочито када се има у виду да тај облик продаје постоји у зависности од тржишта више од 10 година и да је просек раста на свим тржиштима претходних пет година око 35%. Развој директног канала спречио је пад обима продаје. Из расположивих података је уочљиво да се директни ланац продаје развијао брже на тржиштима која су покривена и интернет продајом. Паралелно са променама у пословању на старим тржиштима и поред кризе Бодy Схоп је наставио експанизију. У Јужно Афричкој Републици, главна франшиза је додељена Неw Цлицкс Холдингс-у, а пословање на том тржишту је организовано у складу са методама које су коришћене у претходном периоду, за улазак на нова тржишта.

Кратак преглед огранизационих и стратешких промена и њихових последица

Почетком деведесетих, ланац је имао карактеристике вертикално организоване компаније:

• Самостално организована производња у сопственим фабрикама
• Самостални развој производа
• Сопстевни дистрибутивни систем
• Сопствени малопродајни систем.
• Сопствену велепродају
• Сопствену малопродају
• Иако је пословао на више континената са доста фрашизера, управљање је било централизовано за све сегменте пословања од производње до продаје.

Од средине деведесетих реструктурирање компаније је за циљ имало фокусирање на крај канала продаје, односно ширење начина и метода продаје крајњем потрошачу(интернет, дирекетна продаја, каталошка и продаја кроз апотеке)

Неке од предузетих промена у том смислу су:

• продаја фабрика
• оутсоурцинг(од производње, преко дистрибуције па до управљања)
• развој нових канала продаје
• децентрализација управљања(по тржиштима и каналима продаје у оквиру једног тржишта)

Проблеми су неминовни при реструктурирању, а међу највећим које је Бодy Схоп имао било је несналажење у организовању снабдевања продавница и консултаната. Често су објекти остајали без најпродаванијих артикала са свим негативним последицама које то оставља на продају која је већ била умањена. Цела компанија пре реструктурирања била је организована око вертикалног канала од сопсвене производње до малопродаје. Сви системи, па и проток информација и знање запослених било је формирано у складу са захтевима вертикално интегрисаног система. Менаџемент није знао како да организује компанију без сопствене производње, а дугогодишње не улагање у информацијске системе их је уз то оставило без адекватних података за одлучивање. Вероватно ни менаџемент који има велико искуство у вођењу компанија које су организоване по моделу које је Бодy Схоп покушао да примени, не би имао много боље резултате. Срећа у несрећи била је несрећа што је огранак у САД-у запао у кризу, знатно пре него што су проблеми изашли на видело у Енглеској. Као што је већ речено, управљање огранком у САД-у препуштено је Белами трговинској групи чији је председник после успешног опоравка у САД-у, доведен на чело Бодy Схоп Интернатионал. Стечено искуство у реструктурирању америчког огранка је примењено на матичном тржишту. Отпочело је увођење интегралног информативног система за целу компанију. Када се процес заврши, управа ће на располагању имати много више од свеобухватних података о продаји, стању у дистрибутивним центрима или цасх-флоw-у. Бодy Схоп је на добром путу да до краја 2007-е повеже све продавнице у интегрални информациони систем. Тада би менаџери на свим нивоима требали да осете користи од САП-а. Између осталог, менаџери на локалном нивоу ће на располагању имати САП ПОС Дата Манагемент. Потпору развоју нових производа даће мyСАП- Продуцт Лифецyцле Манагемент.

Репозиционирање бренда (на тржиштима Уједињеног Краљевства, Ирске и Канаде)

Осамдесетих година, већина купаца у продавницама Бодy Схоп-а је било испод 30 година. Ланац је створио нишу за себе развијајући, за масовно тржиште, готово потпуно непознате производе од природних сатојака у минималистичкој амбалажи. Осим тога изразито активан приступ друштвеним питањима и одговорност према широј заједници је учинио Бодy Схоп заиста јединственом компанијом у перцепцији потрошача. Тадашњи дивови коземтичке индустрије су често описивали овај ланац као „место где тинејџери одлазе кад скупе довољно ситниша“. Током деведесетих, Бодy Схоп је услед појаве конкуренције изгубио доста од свог имиџа иновативног ланца. Неефикасности у производњи и дистрибуцији су довеле до раста цена. Осим Хемпа, ланац није успео да тржишту понуди нове и узбудљиве производе. Ланац је доста добро задржавао своје вишегодишње купце, али је имао мало успеха у привлачењу нових. Просечан купац је постајао све старији. Пред крај деведесетих, покушано је привлачење млађих купца са новим производима, упакованим на сличан начин као што конкуренција то чини. Резултати су били разочаравајући, нових купаца је било мало, а стари су били разочарани што су избачени неки традиционални производи, те је убрзан пад продаје по продајном објекту. Почетком новог века је напуштена политика не рекламирања, опет у покушају да се привуку „традиционални“ потрошачи тј. млађи од 30. После неупеха су извршене највеће промене на врху компаније – Родерикова је препустила управљање компанијом. Убрзо је одлучено да се компанија репозиционира као „Масстиге" бренд тј. између престижних и масовних брендова. У Бодy Схоп-у највише воле да ову стратегију опишу као продају најквалитетнијих прстижних производа, по ценама које већина може да приушти. Започето је редизајнирање продавница, производа, итд. како би компанија заиста подигла престижност својих објеката. За овакву стратегију се определило између осталог и због чињеница да:

већина купаца је старија од 30 година немогућности да се задржи изразито иновативни имиџ и ценовна конкурентност. знатан број потрошача перципира Бодy Схоп као део естаблишмента са традицијом, вишим ценама од конкуренције и квалитетним производима веће марже у масстиге сектору тржишта(у односу на јефтине производе за тинејџере)

Бодy Схоп свакако није могао да буде ценовно конкурентан у односу на ланце попут Боотс-а и неких супермаркета. С друге стране, стални улазак нових конкурената у нишу, знатно подрива имиџ иновативног ланца који је веома тешко задржати када ланац постоји безмало тридесет година. Нови конкуренти су и због самог уласка у нишу у старту перципирани као иновативни, а није ни потребно говорити колико је њима лакше да сачувају такав имиџ него Бодy Схоп-у. Репозиционирање је била нужна, закаснела реакција на развој конкуренције у ниши. Нова стратегија је фактички одбрамбена – сада је важније задржати учешће на тржишту, него ширити исто као што је то био случај на почетку.

Продаја L`Ореал-у

Током 2006. Боди шоп је продат L`Ореалу за 652 милиона фунти. Овај потез је изазвало револт и бојкот од стране потрошача који су били лојални Боди шопу из етиких разлога. L'Ореал је највећа козметичка компанија на свету и њени производи се тестирају на животињма што је потпуно у супротности са начелима Боди шопа. Анита Родерик је бранила ову одлуку уз коментар да је она сада Тројански коњ који ће изнутра променити козметичку индустрију.

Закључак

Колико год да Бодy Схоп доноси нови начин размишљана у пословни свет, толико и потврђује нека општепозната правила, која су сви школовани менаџери научили, али ретко у пракси примењују. Бодy Схоп је само још једна у низу компанија, која је доказала да успех рађа неуспех. Предузећа која остваре велики успех на неком тржишту, а нарочито када је то остварено на нетрадиционални начин, по правилу, ширећи се, слепо пресликавају начин пословања на нова тржишта. Управо је то разлог неуспеха Wалмарта у Немачкој или што се САД често назива гробљем европских трговаца. Бодy Схоп је такође направио ову грешку при улазу на америчко и још нека тржишта. Бодy Схоп је доказао да компанија може достићи глобално пословање без рекламирања, али исто тако потврдио да се не смеју занемарити шире маркетиншке активности, пре свега истраживање тржишта и потреба потрошача. Ланац је почео систематски да се бави тржишним истраживањима, тек касних деведесетих када је продаја по објекту почела да опада. Можда је највећи допринос Бодy Схоп-а то што је недвосмислено доказао да су непрофитабилне инвестиције мотивисане жељом за добробити шире друшвене заједнице, природе или племенских заједница и те како профитабилне. Посебно треба истаћи Цоммунитy траде програм Бодy Схоп-а. Једни разлог што овај програм није презентован у овом тексту је што би то изискивало посебан рад, а циљ овог рада је био да се покаже да компаније могу у исто време бити друштвено-одговорне и профитабилне. Бодy Схоп је допринео развијању система за ревизију утицаја пословања компаније на природу и друштвену заједницу. Више пута је одавано признање компанији од стране УНДП-а за њихове активности у овој области. КПМГ и Бодy Схоп су заједнички почели да развијају системе и методе ревизије у овим областима 1998, а Бодy Схоп је често сам пружао бесплатну помоћ предузећима која су желела да и у овој области изврше ревизију свог пословања. Одговор на питање из наслова је: Да, Бодy Схоп је свакако до почетка реструктурирања био брижни зелени ланац. Он је то и даље, али у мањој мери. Колико су се ствари промениле види се и када се летимично пореде годишњи извештаји из 1997/8.(кад су Родерикови још били на челу компаније) и исти документи из 2004/5. Годишњи извештај из ’98. на насловној страни има слику листа Хемпа који изгледа као марихуана са натписом „Разлог за добро расположење“. Извештај је пун слика везаних за друштвене активности Бодy Схоп-а. Целу другу страну заузима фотографија која се подругује сексизму, а убрзо потом и слика исте величине која исмева претерану употребу козметичких производа. Извештај из 2005-е исто почиње разлогом што треба бити радостан – график који показује раст оперативног профита. Осим једне мале слике, нема фотографија о друштвеним активностима Бодy Схоп-а. У извештају се истиче да су напори на изградњи културе оријентисане ка потрошачу дале позитиван ефекат – повећање профита. Пад процента радника који волонтирају за добротворне сврхе у НВО можда најбоље илуструје промене које је донела култура оријентисана ка потошачу.

Граф:Проценат радника који волонтирају(запослени у управи предузећа)

Нажалост, Бодy Схоп је изгубио доста од своје брижности, али и даље је лидер у погледу одговорности према широј заједници и природи. Надајмо се да ће Бодy Схоп и даље давати пример другим компанијама, јер је повећање одговорности компанија према широј заједници неопходно, нарочито када се има у виду проблем глобалног загревања.

Литература

• Роддицк, Анита „Бусинесс ас Унусуал“, Тхорсонс, Лондон 2000.

Хартман, Кати и Бек-Дадли, Карин, „Маркетинг Стратегиес анд тхе Сеарцх фор Виртуе: А Цасе Аналyсис оф Тхе Бодy Схоп Интернатионал”, Јоурнал оф Бусинесс Етхицс 20: 249–263, 1999.

• Бурит, Роџер и Лехман, „Тхе Бодy Схоп Wинд Фарм - Аналyсис оф Аццоунтабилитy анд Етхицс”, Бритисх Аццоунтинг Ревиеw(1995) 27, 167–186
• Бирд, Федерик, „Усинг Интернатионал Траде ас а Меанс фор Редуцинг Повертy: Рефлецтионс он Тхе Бодy Схоп’с Цоммунитy Траде Програм”, Цонцордиа Университy, Монтреал, 2003.
• Тхе Бодy Схоп Интернатионал Плц. „Аннуал Репорт анд Аццоунтс“, Литлхамптон, 1998,1999, 2003,2004,2005
• Тхе Бодy Схоп Интернатионал Плц, „Тхе Бодy Схоп Валуес Репорт – 2005“, Литлхамптон, 2005.
• Тхе Бодy Схоп Интернатионал Плц, „Социал Импацт Репорт”, Литлхамптон, 2004.
• Архиве Гардиајана, Дејли телеграфа и ББЦ-ја

Спољашње везе

• Званични сајт Боди шопа
• "Бодy Схоп Сцрутинизед" фром Инвестинг Фор А Беттер Wорлд, Септембер 1994